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2013年春，又一批日产派驻员即将结束任期，返回日本。每到这个时候，东风日产里都笼罩着一股浓浓的离愁别绪。

在员工写给经营管理总部长川北刚史的临别赠言里，有这么一句话：“依依惜别川北桑，他乡故乡，陪君醉笑三千场，不诉离殇！”其中的不舍之情，跃然纸上。

无论是中方员工的赠言，还是日方派驻员的留言，“感谢”、“不舍”、“祝福”等关键词都一次次地出现，讲述着双方之间的深厚情感。

这种场景在其他合资车企中并不多见。在中国合资车企30年的发展历程中，东风日产已成为中外双赢合作的一个范本。实现这一切的，是东风日产以“融合”为核心的企业文化。但东风日产的融合文化并不仅仅作用于合资双方，在企业发展的各个层面，东风日产都在进行着“合聚变”的化学作用。

内核：绝境中的聚变

东风日产合资双方关系之融洽是业内闻名的。前国资委主任李荣融在不同场合曾多次劝喻部分合资汽车企业高层：“你们应该去东风日产看看股东双方是怎样相处的。”

但实际上，东风日产也有过文化冲突的尴尬局面。在企业成立之初，东风日产原风神员工比较强调把握速度和创新的做法，确保领先半步，但日方更强调按照计划行事，造成了双方的互不信任与沟通障碍。中日双方都希望将关键部门纳入自己的囊中，在部门人员的安排上彼此牵制。内部的混乱造成了业绩上的低迷。乃至一度出现宣布工厂限产以避免积压库存过大的情况。

面对这种局面，东风日产选择了制订企业的“基本法”，以面向员工的大范围调查为基础，实现企业内部思想的统一。最后“基本法”被命名为《东风日产行动纲领》。

在行动纲领的规范下，中日双方有了合作的基本原则。在此之上，东风日产还通过每年一次的高管论坛，不断回顾《行动纲领》，以修正企业发展的方向，加强双方的融合。在任勇看来，不只是行动纲领本身，“制定的整个过程：问题发掘、沟通与方法、深入交流、形成基本法则和企业行动纲领，一套完整的工作方法奠定了我们今天的事业基础。再加上我们一直倡导的快乐文化和做事文化，使得一个有梦想的团队能够做事、而且能够把事情做成。”

时至今日，东风日产内部早已没有所谓的“中日之分”。走在东风日产的厂区里，我们可以看到中方员工与日方员工互相搭着肩膀前往饭堂用餐；耳边传来的是或汉语或日语或两者皆有的谈笑声；厂区外的寿司店里，有日方员工向中方员工介绍日本文化；路边的大排档上，有中方员工向日方员工推荐中华美食……

“每一位日方员工加入东风日产的第一天，我都会告诉他，这里没有东风、没有日产，只有东风日产。”东风日产乘用车公司总经理松元史明这样说。

合资双方的融洽，让企业里少了利益博弈，少了勾心斗角。市场销售总部副总部长杨嵩说，他每天90%的时间都在忙业务，和日方同事协调工作不会花费自己多少精力。而和杨嵩同等职位的另一家合资车企高管曾经向他诉苦：“我每天40%的时间都是在双方领导之间做协调沟通，甚至是参与吵架。”相比之下，当所有人都在为“东风日产”这个统一的名字奋斗的时候，梦想驱动的十年奇迹就自然而然步入了快车道

深度：东风日产人的“大家”

东风日产内部的融合，不仅在于合资双方的融合，也在于企业与员工之间的紧密无间。东风日产对员工的重视，让其员工都对企业有着深厚的感情。近年来，汽车行业员工主动流失率在12%-15%左右，而东风日产不到9%，“东风日产人”更是东风日产员工经常用以自称的称谓。

在东风日产看来，员工才是企业最宝贵的财富。企业要发展，就要让员工跟企业真正地站到一起。

为了做到这一点，东风日产一直都在努力为员工缔造“家”的感觉。

在东风日产，会不定期的举办工厂开放日活动，邀请员工家属参观工厂。整个活动让家属们最切实的感受员工的工作环境，分享员工的工作体验，感受员工在工作中的自豪。

东风日产内部还有个“员工800热线”，很多员工都戏称其为“万能热线”。因为出差或外派的员工，只要拨通这个热线，无论是照顾亲属，辅导小朋友功课，还是取个快递，都能够得到帮助。这个热线由东风日产团支部轮值运作，更实现了24小时响应。

“就像小时候父母可以把孩子交给邻居乡亲照顾，自己安心出远门。“有员工这样形容。